Agilität trifft Hierarchie – warum es oft scheitert

„Können Sie auch agil?“ Diese Frage wird mir oft gestellt. Meine Antwort darauf ist immer die gleiche: „Ja. Aber ob Ihre Organisation es kann, ist die viel spannendere Frage.“

Warum Agilität in Organisationen scheitert

Agilität ist in aller Munde und in vielen Organisationen bereits wieder auf dem Rückzug. Nicht, weil die Idee schlecht ist, sondern weil sie falsch in die Strukturen gepresst wird. Dieses Scheitern liegt oft nicht an den agierenden Personen, sondern an der Organisationsform selbst. Wenn es nicht klappt, ist es also kein persönliches Versagen, sondern eine logische Folge.

Agilität in hierarchischen Systemen: Die Königsdisziplin

Um es sofort klar zu sagen: Ein agiles Element in eine klassisch hierarchisch funktionierende Organisation einzubetten, ist die hohe Schule der Organisationsveränderung. Agil heißt u. a., Führung partizipativer zu gestalten, was nichts anderes heißt, als Macht abzugeben. Unabhängig von den Gewohnheiten der aktuellen Führung und den Traditionen sind und bleiben viele Organisationen hierarchisch, denn Aufsichtsräte und Vorstände sind an gesetzliche Vorgaben und satzungsgemäße Verpflichtungen gebunden, die sich nicht so einfach außer Kraft setzen lassen.

Wenn gute Absichten ins Leere laufen

Trotzdem werden agile Elemente einfach so in hierarchische Organisationen eingebaut und dann wundern sich alle, dass es irgendwie gar nicht funktionieren will. Die Ziele, eigenverantwortlicher mit mehr intrinsischer Motivation zu arbeiten, schneller, innovativer und kreativer zu werden, erfüllen sich nicht. Stattdessen passiert das Gegenteil: Orientierungslosigkeit, innere (oder tatsächliche) Kündigungen, Entscheidungsstaus, Verunsicherung und Demotivation machen sich breit.

Praxisbeispiel: Wenn Agilität ausgebremst wird

Ein Beispiel: Ein gemeinnütziger Verein mit 500 Mitarbeitenden ist klar nach einer Stab-Linien-Struktur aufgebaut. Es gibt einen Aufsichtsrat, einen Vorstand, eine Geschäftsführung als Doppelspitze und drei Stabsstellen. Dann folgen drei Bereichsleitungen und darunter die Einrichtungsleitungen.
Der Aufsichtsrat hat angeregt, agil zu arbeiten oder agiler, weil es ja nun sehr modern sei. Und so wurde ein Organisationsentwicklungsprozess durchgeführt: sehr aufwändig, sehr teuer, sehr mühsam und recht langwierig (über ein Jahr).

Ergebnis: Unter der Geschäftsführung arbeiten nun sechs Kreise agil. Diese wurden aus verschiedenen Ebenen und Fachrichtungen zusammengesetzt.

Der wunde Punkt: Mandate ohne echte Entscheidungsmacht

Ein zentrales Element der Agilität ist die Vergabe von Mandaten an solche Kreise. Sie entscheiden selbst, was wie umgesetzt wird. Und genau hier liegt der wunde Punkt. Wenn es über den Kreisen weiterhin eine Geschäftsführung, einen Vorstand und einen Aufsichtsrat gibt, die genauso weiterarbeiten wie bisher, können diese Kreise nicht funktionieren.
Denn dann müssen, und so war es auch in unserem Beispiel, die Kreise ihre Ergebnisse absegnen und Budgets freigeben lassen. Zudem sind diese Kreise zumindest am Anfang langsamer – deutlich langsamer – als frühere Hierarchieentscheidungen, weil sie für ihre Prozesse verständlicherweise Zeit brauchen.

Die Folgen: Stillstand statt Fortschritt

So lange muss die untere Ebene warten und versteht nicht so richtig, warum es nicht vorangeht. Sie befindet sich in einer Warteschleife. Hat der Kreis Ergebnisse, müssen diese nach oben gespielt werden und auch hier dauern die Abstimmungen länger, weil die Arbeitsweise neu ist und niemand so richtig weiß, wie damit umzugehen ist. Vor allem dann, wenn die Ergebnisse nicht mit den Wünschen und Ideen der oberen Ebenen übereinstimmen. Dann wird die mühsam erarbeitete Konzeption abgelehnt und der Kreis beginnt von vorn. Nicht zu vergessen: Die unteren Ebenen befinden sich weiterhin im Wartemodus und kommen dort nicht heraus. Spätestens dann sehnen sich alle nach den alten Zeiten zurück. So kann es zwei- oder dreimal gehen, die Folgen sind dann wie oben beschrieben.

Der entscheidende Hebel: Macht und Strukturen klären

Die Lösung: Es ist unbedingt nötig, sich vor der Einführung agiler Elemente mit den Macht- und Entscheidungsstrukturen auseinanderzusetzen und zu klären, ob hier Veränderungen gewollt oder überhaupt möglich sind. Wenn ein Verein ein Verein bleiben will, ist und bleibt er hierarchisch.
Weiterhin ist es unerlässlich, mit den Führungspersonen zu klären, ob sie – falls es möglich ist – wirklich Macht abgeben wollen und auch werden.

Der Weg: Hybride Organisationsformen entwickeln

Wenn eine Organisation agiler werden kann und soll, wird es daher nur eine hybride Lösung geben können. Diese verbindet die klassischen Liniensysteme mit agilen Elementen. Dafür gibt es – so meine Erfahrung – nur individuelle Lösungen, die mit allen am Veränderungsprozess beteiligten Personen entwickelt werden. Dann kann diese hybride Linien-Agilität interessant und innovativ werden. Dann kann sich Verantwortung und Motivation verändern. Dann entstehen neue Organisationsformen, die zukunftsfähig sind und junge Mitarbeitende anziehen.

Zurück zur Praxis: Ein neuer Anlauf

Zurück zu unserem Beispiel: Als allen klar war „So kann es nicht weitergehen“, kamen wir ins Spiel. Wir haben mit den Führungsebenen über Macht gesprochen und über die sinnvolle Einbindung agiler Elemente. Die Führungsebenen und die Kreise haben gemeinsam Mandate verhandelt, mit denen alle einverstanden sind. Seit sechs Monaten läuft nun eine Pilotphase, die evaluiert wird. Danach wird auf Basis der Erfahrungen angepasst und eine neue, passgenaue hybride Organisationsform entsteht.

Fazit: Agilität ist eine Grundsatzentscheidung

Agilität ist also kein Werkzeug, das man einführt, sondern eine Entscheidung darüber, wie viel echte Verantwortung eine Organisation bereit ist zu teilen.